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von Dr. Werner Gleißner und Günter Meier

Überblick

Strategische und operative Risiken erkennen, bewerten und überwachen heißt, der Planung und den Gewinnchancen eine reale Grundlage geben. Dies bedeutet mehr als die Sicherung des Fortbestands des Unternehmens. Es stellt eine reale Wertsteigerung dar.

Durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Mai 1998 wird die Einrichtung eines Risikomanagementsystems für Aktiengesellschaften verpflichtend vorgeschrieben. Bereits in der Begründung führt der Gesetzgeber aus, daß von einer Ausstrahlungswirkung auch auf Unternehmen mit anderen Rechtsformen, z.B. GmbH, auszugehen ist.

Risikomanagement bietet aber weit mehr Chancen als das vom KonTraG geforderte frühzeitige Erkennen bestandsgefährdender Risiken: Ein systematisches Management aller wesentlichen Risiken ermöglicht erst eine wert- und erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung. Damit ist es naheliegend, die “Pflicht” des KonTraG – bei vertretbarem Mehraufwand – mit der “Kür” eines wertorientierten, strategischen Risikomanagements zu verbinden:

Eine wertorientierte Unternehmensführung ist ein gezieltes Management von Chancen und Risiken in einem immer dynamischeren, globalen Umfeld. Da der Wert eines Unternehmens – als wichtiger Erfolgsmaßstab – sowohl von den zukünftigen Erträgen (bzw. den free Cash-Flows) als auch deren Risiken abhängt, wird Risikomanagement zum unverzichtbaren Bestandteil jeder strategischen Unternehmensführung.

Risiko als Determinante von Kapitalkosten
und Unternehmenswert

Grundlage der Bestimmung des Unternehmenswertes ist die geplante Unternehmensentwicklung der nächsten Jahre, insbesondere die zukünftigen freien Cash-Flows, also die Cash-Flows vor Zinsen, aber nach Abzug von Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen. Die dazu notwendigen Plandaten sind mit Unsicherheit behaftet. Die Gefahr, Ziele zu verfehlen, bezeichnet man als Risiko. Sinnvollerweise sollten Risiken in den Planungen auch explizit berücksichtigt werden, ansonsten wird durch die Planungen ein Grad der Sicherheit suggeriert, der nicht gegeben ist.… Weiterlesen

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Risikomanagement und alle damit verbundenen Maßnahmen können nur greifen, wenn sie in die Organisation eingebunden werden. Das umfasst:

• Risikomanagement muss in der Aufbauorganisation verankert werden.
• Prozesse für die Identifikation, Bewertung und Bewältigung von Risiken müssen definiert werden.
• Voraussetzung dafür ist, dass es im Unternehmen eine Risikokultur gibt.
• Alle Mitarbeiter sollten ein Risikobewusstsein haben.
  • Risikomanagement muss in der Aufbauorganisation verankert werden.
  • Prozesse für die Identifikation, Bewertung und Bewältigung von Risiken müssen definiert werden.
  • Voraussetzung dafür ist, dass es im Unternehmen eine Risikokultur gibt.
  • Alle Mitarbeiter sollten ein Risikobewusstsein haben.
    • Risikomanagement muss in der Aufbauorganisation verankert werden.
    • Prozesse für die Identifikation, Bewertung und Bewältigung von Risiken müssen definiert werden.
    • Voraussetzung dafür ist, dass es im Unternehmen eine Risikokultur gibt.
    • Alle Mitarbeiter sollten ein Risikobewusstsein haben.

      Die organisatorische Integration des Risikomanagements wird auch von gesetzlichen Anforderungen beeinflusst. Insbesondere mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurde das Risikomanagement für Unternehmen verpflichtend. Mit dem KonTraG wurden insbesondere das Aktiengesetz (AktG) und das Handelsgesetzbuch (HGB) so geändert, dass Vorgaben zum Risikomanagement aufgenommen wurden; unter anderem gibt es die Pflicht, die Unternehmensorganisation auf das Risikomanagement auszurichten. Zum Beispiel heißt es in § 91, Absatz 2 des Aktiengesetzes (AktG):

      „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden.“

      Die organisatorische Integration des Risikomanagements wird auch von gesetzlichen Anforderungen beeinflusst. Insbesondere mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurde das Risikomanagement für Unternehmen verpflichtend. Mit dem KonTraG wurden insbesondere das Aktiengesetz (AktG) und das Handelsgesetzbuch (HGB) so geändert, dass Vorgaben zum Risikomanagement aufgenommen wurden; unter anderem gibt es die Pflicht, die Unternehmensorganisation auf das Risikomanagement auszurichten.

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Die heutige Unternehmensumwelt ist durch eine stark gestiegene Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Die wesentlichen ökonomischen Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit, die jedes Unternehmen betreffen, sind: sehr kurze Produktlebenszyklen, schwer prognostizierbare Veränderungen im Kaufverhalten, steigende Wettbewerbsintensität, Turbulenzen auf den Finanzmärkten und die schrumpfende Wirtschaft. Wer aber seine Märkte beobachtet, Kunden befragt, Analysen auswertet, also Risiken und Chancen auslotet und immer wieder seine Strategie anpasst, sichert das Firmenwachstum.

Solche Frühwarnsysteme sind von extremer Bedeutung für die Existenz des Unternehmens. Dennoch werden sie insbesondere von kleinen Unternehmen nicht ausreichend bzw. gar nicht genutzt. Viele Firmen konzentrieren sich zu sehr auf die internen Risiken, etwa auf den Cash Flow oder die Umsatzrendite. Dabei ist die Berücksichtigung externer Risiken wie die Kundenwünsche oder die Marktentwicklung enorm wichtig, denn diese bilden die Grundlage des Geschäfts. Das Unternehmen sollte die Phasen Erkennen, Bewerten, Handeln und Lernen durchlaufen und die aus Fehlern erlernten Erkenntnisse in diesen Kreislauf einfließen lassen, um sich dadurch vor Krisen schützen zu können. Ein gutes Risikomanagementsystem bildet die individuellen Strukturen des Unternehmens ab.

Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit verstanden. Unternehmerisches Risiko bedeutet allgemein ein Wagnis, das man eingeht, wenn man einer unternehmerischen Tätigkeit nachgeht. Betriebswirtschaftlich gesehen stellen alle Gefahren und Unsicherheiten, die den wirtschaftlichen Handlungen und somit den wirtschaftlichen Erfolg gefährden, Wagnisse bzw. Risiken dar. Um die risikorelevanten Unternehmensbereiche identifizieren und systematisch erfassen zu können, ist die Implementierung eines Risikomanagements unabdingbar.

Das Risikomanagement soll der Unternehmensführung helfen, wesentliche Risiken, die den Unternehmenserfolg oder -bestand gefährden können, rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen.… Weiterlesen

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In Großunternehmen ist ein effektives institutionalisiertes Risikomanagement gang und gäbe, kleine und mittelständische Unternehmen hinken häufig noch deutlich hinterher. Etwa die Hälfte der mittelständischen Unternehmungen verfügt nicht über ein institutionalisiertes Risikomanagementsystem und sieht dies eher als Aufgabe der operativen Bereiche, nicht als eine Aufgabe der

Geschäftsführung an.

Jedoch betreffen die wesentlichen ökonomischen Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit alle Unternehmen: kurze Produktlebenszyklen, schwer prognostizierbare Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, steigende Wettbewerbsintensität und neue Player am Markt, welche mit disruptiven Ideen ganze Branchen bedrohen. Nur wer Märkte beobachtet, Analysen auswertet und Kunden befragt, kann Risiken und Chancen ausloten und strategische Anpassungen vornehmen.

Erkennen, beobachten und bewerten externer Risiken wie Kundenwünsche oder Marktentwicklung bilden die Grundlage jeder erfolgreichen Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes mit seinen Services und Produkten. Entsprechende Frühwarnsysteme sind von entscheidender Bedeutung für die Zukunftssicherheit und Existenz eines Betriebes. Ein gutes Risikomanagementsystem sollte immer die individuellen Strukturen, Prozesse, den Betrieb und die Projekte des Unternehmens abbilden. Doch wie definiert sich Risikomanagement überhaupt und wie gestaltet sich der fortlaufende Prozess?

Risikomanagement – eine Definition

Jede unternehmerische Tätigkeit bedeutet ein Wagnis. Die Messung und Steuerung aller Risiken bezüglich der relevanten Themen, Prozesse und Systeme im Unternehmen wird als Risikomanagement bezeichnet. Hier geht es zusammengefasst um das planmäßige und systematische Identifizieren, Analysieren und Bewerten von Risiken in einer Organisation.

Es handelt sich jedoch um keinen abgeschlossenen Prozess, sondern um einen fortlaufenden, der immer wieder von Neuem beginnt. Mithilfe des Risikomanagements soll die Führungsebene Risiken, die den Erfolg oder Bestand der Organisation gefährden können, frühzeitig erkennen und bewältigen – und das bei gleichzeitiger Optimierung des Ertrages.… Weiterlesen

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Forschungsprojekt

Welche Rolle spielt die Deep Uncertainty in der Energiewende und wie beeinflusst sie das Verhalten von Investoren? Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich das Forschungsprojekt von Ulf Moslener, Professor an der Frankfurt School of Finance & Management und seinem Team. Das von Frankfurter Institut für Risikomanagement und Regulierung (FIRM) geförderte Projekt startete im September 2019. Nun liegen die Ergebnisse vor.

Kaum ein Thema prägt die Diskussion um die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung hierzulande stärker als die Energiewende. Das Ziel zur Reduktion der CO2-Emissionen ist klar definiert. Der Weg dorthin ist jedoch alles andere als einfach: Hoher Investitionsbedarf, Zeitdruck, fehlende Infrastruktur, vor allem aber große Unsicherheit über die tatsächlichen Auswirkungen, über technologische Entwicklungen sowie über die politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen sind die wichtigen Stichworte. Wie sich diese Unsicherheit auf Investoren und auf den Fortschritt der Energiewende auswirkt, hat das Forscherteam intensiv untersucht. Unter der wissenschaftlichen Leitung von Ulf Moslener sind Christian Haas, Henriette Jahns, Karol Kempa und Yuting Sun der Frage nachgegangen, wie sowohl Regulatoren als auch die Investoren mit dieser Unsicherheit (Deep Uncertainty, DU) umgehen können und ob sie am Ende zu Wohlfahrtsverlusten führen wird.

Fundamentale Unsicherheit

“In unserem Projekt analysieren wir die Rolle dieser Deep Uncertainty ”, erklärt Forschungsleiter Moslener: “Wir wollen wissen, ob sie systematisch die Investitionen in die Energiewende behindert und was das für unsere Gesellschaft bedeutet.
Dazu wurde ein mehrstufiges Vorgehen gewählt. Zunächst wurde der Zusammenhang von DU und der Energiewende untersucht: “Wir zeigen, dass die Energiewende systematisch sehr häufig solche von DU geprägte Situationen erzeugt”, erklärt Moslener.… Weiterlesen

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Aktualisierter DIIR Revisionsstandard Nr. 2 – Version 2.1

Seit Inkrafttreten des Kontroll- und Transparenzgesetzes (KonTraG) im Jahr 1998 ist es die primäre Aufgabe eines Risikofrüherkennungssystems, mögliche “bestandsgefährdende Entwicklungen” (§ 91 Abs. 2 AktG) früh zu erkennen. Neben bestandsgefährdenden Einzelrisiken sind dabei insbesondere Kombinationseffekte von Einzelrisiken zu untersuchen, die in der Regel Krisen- oder gar Insolvenzen auslösen können, was vor allem eine methodisch fundierte Risikoanalyse sowie Risikoaggregation erfordert.

Die wesentlichen Anforderungen an ein Risikofrüherkennungssystem fasst bereits seit rund 24 Jahren der IDW Prüfungsstandard 340 des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) zusammen, der auch auf die zentrale Bedeutung einer Risikoquantifizierung und Risikoaggregation verweist. Die Bedeutung der Risikoaggregation wurde auch im jüngst überarbeiteten IDW PS 340 stärker betont. Mit dem IDW PS 981 existiert ergänzend seit dem Jahr 2017 ein (freiwilliger) Standard, der neben der Risikobewältigung vor allem auch die zentrale Bedeutung von Konzepten für die Messung von Risikotragfähigkeit, Risikotoleranz und Risikoappetit aufzeigt.

Alle Regelwerke haben allerdings eine wesentliche Anforderung an das Risikomanagement noch nicht ausreichend thematisiert: Die notwendige entscheidungsorientierte Ausrichtung von Risikomanagementsystemen. Risikomanagement ist keine isoliertes Managementsystem, das als Sattelitensystem losgelöst von weiteren Managementsystemen agiert. Das Management von Risiken findet vielmehr in vielen Managementsystemen statt. Mit “entscheidungsorientiert” ist ein neues Paradigma des Risikomanagements gemeint, demzufolge das Risikomanagement dazu beitragen soll, bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen die dafür notwendigen Chancen- und Risiko-Informationen zu liefern. Dieser Ansatz wird im neuen Absatz 3 des § 91 AktG in den Fokus gerückt. Ausgelöst durch den “Fall Wirecard” ist am 01.07.2021 das FISG (Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktintegrität) in Kraft getreten, um die internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme börsennotierter deutscher Aktiengesellschaften zu stärken.… Weiterlesen